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零售业态的零售企业，形成了不同的操作模式，以满足不同消费者的需求。零售业态的零售业务，以适应竞争日益激烈的市场经济，这是自然生存的优胜劣汰的规则在商品流通领域的产品。中国的零售业态，包括以下九个类型：百货公司，超级市场，大型综合超市，便利店，专卖店，购物中心，仓储式商店，家居中心。此外，在符合中国国情的，具有中国特色的和普遍的现实，发挥了重要作用，运作模式的一个重要组成部分，杂货店，农贸市场，小商品市场，服装市场，多元化的结构。

广告媒介的选择，你应该考虑以下几个因素：

1。

的目标市场受众的媒体习惯，平时接触特定的媒体。选择容易受到媒体的广告对象是一种有效的方式来提高广告促销的影响。例如，对于年轻人，广播，电视是最有效的广告媒体，生产或销售的玩具，学前儿童为目标观众，而不是在杂志上做广告，但只能在电视或电台广告。

2。产品

选择广告媒体，应该是在企业级市场的产品或服务的性质和特点的基础上。在展会上，各种媒体解释，信誉，重视，并吸引每个人都有不同的特点。工业和消费类产品，复杂的产品具有较高的技术性能具有广泛的产品，你应该使用不同的广告媒体。

3。

广告信息内容的广告内容，广告媒体的选择受到限制。广告内容是宣布在未来的销售活动，报纸，电视，电台和媒体是最及时的。有很多的技术信息，广告信息，应在专业期刊上发表的，或邮广告媒体。

4。

选择广告媒体领域的影响力和企业媒体传播的信息，以满足要求的范围内的广告传播，就必须适应。如果企业的产品行销全国，应该是在一家全国性报纸或中央电视台，中国中央广播电台和广播广告。在一个特定的地区或城市销售的产品，您可以选择当地的报纸，电台和其他媒体。

5。成本

需要选择不同的媒体成本因素的基础上的广告媒体。的基础上选择不同类型的媒体广告媒体费用，最重要的是，有没有绝对的成本数字，但媒体和广告，收件人，每千人成本之间的相对关系的成本。比较出色的千人成本，然后再考虑的媒体，传输距离，速度，内存和其他因素确定的广告媒体，可以得到较好的传播速度。

在一般情况下，电视是最昂贵的的媒体便宜的报纸。每千人成本，可能表明：电视广告，报纸广告便宜得多。

很长一段时间，电视广告媒体组合和其他媒体的主导地位将被忽略。但在现实生活中，混合竞争日益激烈的电视广告的广告效果已开始下降。广告在电视上越来越短，但更多的次数越多，观众的注意力，效果趋于下降。一些商店规划师找到了一种方法，结合平面广告和电视广告，通常效果比电视广告单。因此，零售策划者必须检查和评估的时间在不同的媒体，决定买最好的广告媒体。

3。新产品开发

成功开发和推出新产品，企业的创新绩效，并走上可持续发展的道路上，失败的原因是至关重要的。然而，新产品开发的成功率普遍偏低。据研究，科学和技术的企业，只有商业上的成功，平均每七个新的产品理念，每10个新产品的想法是比较差的企业可以实现商业上的成功，每四个新的产品理念，创新管理能力的企业到商业上的成功。反思失败的原因往往是显着的创新成果。在下面，我们有一个概要的主要方面的新产品开发的失败，其根本原因。

“的新产品。多家上市公司，新的产品和竞争对手的产品是一样的，缺乏竞争优势尚未达到一定水平低于主要竞争对手，甚至在某些指标上。企业依靠价格战争已经取得了一定的市场份额，但，经常大喊大叫不赚钱。深圳公司总经理，安全的“拼”的企业形象总结了在行业竞争中争第一的产品，其次是价格的战斗再次打到最后，付款条件，拼命拼命的结果是一个两败俱伤，或者甚至是同类企业的行业作为一个整体不赚钱。国内彩电，手机等行业，也有类似的情况。公司的发展没有专业的产品，有三个基本原因：（1）能够走捷径，新产品迅速推向市场，以赢得市场份额，模仿商界领袖，企业创新过程（2）不指定新的项目，必须有一个独特的客户价值主张，许多独特的项目通过评估和上市阶段的发展;（3）缺乏有效的市场研究方法和研究人员不知道在这种分化，在获得批准的客户。该产品没有的功能，客户可以根据价格，选择低廉的价格购买了这项事业的同行企业纷纷降价，直到无利可图，退出市场定位的产品，从战略的角度来看，有没有独特的，这还不是全部！

“缺乏深入了解客户的需求。对于许多企业的R＆D部门的新产品开发工程师“闭门造车”很少或根本没有从客户的输入需要发展的结果。在规模领先的电脑周边设备制造公司在中国经营业务，但新产品开发的高失败率。 ，该公司董事长，该公司已经开发了很多新产品，并没有收到钱，只留下一堆的塑料材料和库存。该公司的一个新产品的设计开发工程师，基本上从来没有离开过办公室，唯一的主要竞争对手在互联网上推出新的产品，主要是综合运用这些相互竞争的产品，并听取销售人员的反馈。结合新产品开发的输入。开发周期短，新产品的市场压力，这些新产品不仅没有征求客户的意见，在发展过程中，而不是急于上市前的测试客户在市场上。客户不必成为新产品开发过程中的一个组成部分。企业缺乏深入的了解客户的需求，主要是由于以下原因：（1）客户不知道他们想要什么，问白问，（2）是太耗费时间，市场调研，更重要的是， （3）竞争对手做市场调查为我们只要我们模仿竞争对手的产品发展也将有（4）没有掌握有效的市场研究方法;新产品上市的时间;（5）任何人谁负责市场研究;（6）不明白客户的需求在不断发展和上市过程的设计和开发的输入，老板代表的客户，销售和服务人员为主要客户的需求信息源（7），（ 8）老板说，这样做，我们做什么。作为开发人员的需求输入客户的信息是错误的，不完整的，先进的科学和技术，以及在发展的过程中，再好也没有帮助。因为人谁真正付款的客户，客户也不会支付他们不想要的东西。当然，如果客户不支付，支付公司的老板！

“的定义是不明确，很多企业的新产品开发，”驴看看书，等着看“的需求方方面的开发。企业R＆D产品创新的人负责的研讨会，沙龙谈论有关的事情，让他很心疼公司的老板有一个想法，这样的开发团队开始开发新的产品，老板旅游经常打电话让他看到自己，想到新的想法加入到产品，在产品开发的休没有停止发展成的人谁不知道。类似的情况是不是一个个人。最初的目的，很多公司都不愿意做更多的工作，在产品定义，以加快开发进度，缩短周期的新产品市场，但结果却正好相反，不仅上市的周期，远远超过预期，上市的产品往往是一个怪胎，“不伦不类”的原因主要是以下几个方面： （1）领导希望新产品迅速市场，监督和开发团队，做群众的思想;（2）市场需求主要来自老板，销售及市场提供的R＆D人员，缺乏有效的产品定义的严重失真的信息;（3）。

“的分析是不严谨的。培训课程项目分析，需要做的，当我们被介绍给一个新产品项目分析14日，该公司董事长坐在第一排做水和电力抄表系统的培训顾问问兴奋地：新产品开发真正需要做这么多的准备呢？如果答案是肯定的培训顾问，先生叹了一口气，我知道我们的新产品开发的原因在近年来屡屡失败。我们的新产品开发可行性分析 - 技术可行性分析。当我们的新设计和开发阶段的项目已经提出了一个新产品的开发，只要技术人员说，他们应该能够去解决它。事实上，只有在技术上的可行性分析的结果很可能是能够开发一个功能样机的操作，但上市后，没有人知道它是否是正常的维修样机制造。更重要的是，即使生产出来的人购买的产品，市场规模，公司的赚钱能力，没有人知道。新产品开发是一种投资行为，而不是一个技术项目。之前，大规模的资本投资作为一种投资行为，必须有严格的项目可行性分析，降低项目风险，提高公司的投资回报率。为了把工作做好，不希望有更多的资源和时间，在项目开发的早期阶段，该项目的可行性研究的结果，很可能会赢得当地失去了整个项目的进度。

“决定审查的科学，许多新产品的企业项目决策审查拍脑袋的老板或一些高层次的决策，通常评估项目的决策往往是缺乏统一的评估的项目，标准，不同的人有不同的看法，有的人认为应该是谁的谁也无法说服谁听说过谁的声音的过程往往是最响亮的老板，所谓的民主决策，并最终演变成“一个人“有没有科学的评价标准和评价方法，在发展过程中的许多有潜力的项目。此外，许多评估项目的分析作出的商业决策，只有一次，不再在发展的过程中，并列举了一系列的评论，我们发现一些有潜力的项目，直到上市是不值得的投资项目。这将不仅影响该公司的投资，研究和发展的宝贵浪费人力资源的回报，和有没有前景的项目提高公司的机会成本。

“也同时启动该项目。由于一些公司的决策评估是不科学的，为新产品计划项目的前景缺乏信心，以采取广种薄收薄关闭“，并同时推出了很多新的项目，其结果是不仅开发团队继续运行的公司的整体回报率的投资是远从一些新产品的理想选择，无论在类型和性质的项目，眉毛胡子一把抓住，只要该项目的完成并投入到公司的优秀开发人员做一些小的项目，为了获得短期效果，忽视发展具有重要战略意义的项目，一些公司都知道人手有限，新产品开发项目计划，开发工程师，负责4-5个项目在同一时间，期望的优先级类可以通过开发工程师Gaga的项目，以确保建设进度，结果，不仅所有的项目已被推迟，但难以保证项目开发的质量。

发展的组织模式是不正确。最近的产品创新管理培训看科技企业，咨询公司，该公司的新产品开发管理系统，它的组织模式是功能发展的典型类型的组织模式。新产品项目沿销售部，负责开发，R＆D和测试部负责测试，工程技术部是负责产品的生产，由销售部门是负责的销售，形成一个“闭环” ，但没有一个是负责整个发展项目的结果总是抱怨其他部门跟上客户的需求，只有不到10％的时间来完成开发项目的销售，情况相似，不少企业从制造到创造的组织模式，以开发新产品或老功能模式。功能性组织模型的假设是，一个更好的分工，更高效的，这种模式是OEM OEM制造项目是非常合适的，但它是非常低效的新产品开发项目，只有以下几个原因：（1）新产品开发项目中跨部门的转移容易被扭曲，这将影响项目的质量和进度;（2）本集团的功能？编织的模式来完成相关工作的一个部门，其他部门的操作模式，该系列已经严重影响了项目的进展情况，开发的新产品的许多的问题实际上是平行的，功能性的组织模式，（3）是不是多个部门，负责该项目的最终的结果，我们有责任，但我们是不负责的沟通和协调各部门之间的结果是很困难的，问题是非常难以找到责任人。例如，一个

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“我们团队的能力，缺乏的技能和知识。除了开发新的产品，因为公司的团队能力，技能和缺乏知识可能会导致失败的新产品项目导致失败。找到一个很好的新产品项目，满足了客户的需求，以了解全面的市场前景是非常好的，但这项技术是更复杂的，该公司的自己缺乏相关的技术和技术人员，也没有找到AA合适的技术开发合作伙伴，该项目只能放弃了。缺乏能力，技能和知识，我们的团队是主要反映在以下方面：（1）领导团队的缺乏领导和战略规划能力不足，如一些公司的领导和结果项目的决策能力和创新，营造气氛的能力。 （2）缺乏的企业级功能头的功能，如缺乏专业培训，缺乏新产品计划项目的最终负责的产品经理和项目经理的沟通和协调的团队管理能力。 （3）专业团队的专业能力，缺乏市场领域，把握客户需求的研究方法和系统工程师和核心技术骨干的R＆D部门的情况下。可见的创新型企业，不仅需要专业的技术人员，没有合适的人，***才，管理人才和专业市场和新产品开发

总之，我们已经学会了导致新产品的开发失败的原因是多方面的。新产品的开发是成功的，需要源水，无民事行为控制自己的实际情况，找出创新的企业领导者的成功或失败的关键因素，学习和掌握创新的方法，提高能力，创新管理

按我国《广告法》第18条的规定，是禁止利用广播、**、电视、报纸、期刊发布烟草广告。

主要应看“极品黄山”是否是黄山烟的商品名或商标名称，同时这个企业的其他产品也无使用该名称，如是那应可认定为烟草广告，如否，则有待重新推敲。

广告这一块一般是由工商行政管理部门管辖的。

你的题目范围太大了，军统发展从1927建立到1955年改组期间站点数量只能通过档案资料来统计。所以简单说一下吧，你要是有兴趣可以去档案馆查资料。军统发展过程：

1927年，蒋介石牵头成立了“军事委员会密查组”，它是由戴笠、张炎元、黄雍、周伟龙、徐亮、马策、胡天秋、郑锡麟、梁干桥、王天木等十人开始搞起来的，在军统内部称它为“十人团”这是军统的前身。

1932年3月，以黄埔生为核心，仿效德国在南京成立“中华复兴社”（复兴社，对内也称为“力行社”），社员穿着蓝衣，故又名“蓝衣社”，由蒋介石任社长。下设：“中央干事会”和“中央监察会”。由刘健群、曾扩情、贺衷寒、酆悌、袁守谦、俞济时、康泽、桂永清、杜心如、肖赞育、邓文仪、宣铁吾、刘咏尧、郑介民、任觉五、余洒度、黄珍吾、蔡劲军、滕杰、黄仲翔、李士珍、陈春霖、叶维、刘庆瑛、王受慕等任中央干事会干事。由周复、梁干乔、潘佑强、戴笠、李国干、刘伯龙、孙常钧、胡轨等任中央监察会监察。又有中央常委干事会，有干事九人：贺衷寒、酆悌、滕杰、周复、康泽、桂永清、潘佑强、郑介民、邱开基。候补干事三人：侯志明、赵范生、戴笠。特务处开始在南京鸡鹅巷53号办公，后扩充到鼓楼四条巷洪公祠。1936年迁到曹都巷。1937年11月24日（南京沦陷前夜）撤出南京，迁到湖南省长沙市梓园。特务处的工作叫特种工作，包括情报工作、策反工作和行动工作。特务处的组织包括内勤组织与外勤组织，外勤组织又分为秘密组织和公开机关：

内勤组织：

处长：戴笠；

帮办：郑介民

书记：张师、徐亮、梁干乔、李果谌、周伟龙等先后任过书记。

人事股：胡子萍等先后任股长。主管内外勤的升迁调补、考核和奖惩工作。

督察股：柯建安等先后任股长。主管内外勤的监督查察、执行纪律、考查各人言行和勤惰。

会计股：股长徐人骥。主管经费的预算和会计出纳。

译电股：股长姚敦文。主管来往电报的翻译和密电码的编订和保管。

缮写股：股长李祖维。主管缮写各种档案材料。

电讯总台：总台长魏大铭。主管各地无线电台的秘密建立，收发电报机的制造，进行机务和工务的训练，对各种可疑电台方位的侦测，密电码的译破，窃听各种无线电话的对话，搜集各种电讯情报。

第一科（情报科）：科长唐纵。主管国内外情报的搜集，调查研究，分析汇编，拟定对策。下辖华东、华中、华南、华北、统计、编审和国际7个股，附设1个图书室。

第二科（行动科）：科长戴笠兼任。主管司法案件的处理和监狱管理，各种行动案的执行和对特务处的警卫工作。下辖司法股和特务队。

第三科（总务科）：主管外勤的交通传递和特务处财产、伙食、勤杂兵的管理。

1937年，复兴社特务处和中组部调查处两个特务组织的内在矛盾，成立“军事委员会调查统计局”，陈立夫当局长。把原gmd中央组织部调查处编为第一处，徐恩曾为处长，原中华复兴社特务处编为第二处，戴笠为处长。1938年，蒋介石把军事委员会调查统计局的第一处扩编为gmd中央d部调查统计局，简称中统局，原第一处处长徐恩曾升任局长。把军事委员会调查统计局第二处扩编为军事委员会调查统计局，简称军统局。由军事委员会委员长侍从室主任贺耀祖兼任局长，原任该局第二处处长戴笠升为副局长。实际上由戴笠负责。设在四川省重庆市中二路的罗家湾。1946年戴笠死后，由郑介民任局长。

1938年 军统在武汉成立时的情况：局长贺耀祖；副局长戴笠；主任秘书郑介民；秘书毛人凤、陈世贤、刘启瑞、曾坚、谷兆芬。第一科科长何芝园，主管情报。第二科科长徐业道，主管行动。第三科科长余铎，主管司法。第四科科长魏大铭，主管电讯。总务科长杨继荣。人事股长李肖白。警卫组长张业。会计徐人骥、林尧民。出纳张兖甫、毛忠亮。当时每月经费约5万元左右，但不久这些科又都扩编成处，各处的组织、人事又有变动。局本部机构在不同时期稍有变化，内勤组织最庞大的时候有按番号数字排列的八个处和几个不用数字的处，与十来个和处一样的室，还有些比处略小的区和组，以及委员会等机构。全部工作人员最盛时达1500余人。

以下意见,仅供参考:

1.项目工程师负责设备调研\试用,然后确定采购品种,提交采购申请单,由于没有采购部门,则应由项目工程师推荐供应商与提供报价单,以便领导评估;

2.项目经理负责或部门总监审批采购申请单和选择供应商;

3.项目工程师根据领导批复的意见与供应商洽谈合同条款,关键材料或大项目采购应由项目经理或部门总监参与合同谈判;

4.合同条款确认后,经项目经理或部门总监一级审核,再由总经理签字审批后盖单生效;

5.验收应由质检部门负责,必要时需项目工程师参与,确认是否特采;

地产：;广告方面一般都是开发商策划部或者营销部的经理负责，或者营销总监；

物业管理：一般是物业管理处。

车行：车行广告一般都是市场部经理负责，平台一般是客服部或者行政部

建材装饰：基本上都是老板负责，也有行政或者前台负责，比较杂

商场百货：一般都是都是广告策划部经理

电器品牌：一般都是市场策划部经理

美容美发：店长负责

酒楼宾馆：客服行政部或者市场部负责

其他的就不清楚了。。。。。